Presidente de Airbus: «El reto del A350 es hacerse con la mitad del mercado»

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(Aeronoticias).- Airbus entregó la semana pasada a Qatar Airways el primer ejemplar del nuevo avión de largo recorrido, el A350-900 XWB. Del éxito de este proyecto de más de 10.000 millones dependen 34.000 puestos de trabajo y el futuro de Airbus en el mercado de larga distancia.

 

¿En qué medida la entrega del primer A350 supone un acontecimiento histórico para Airbus?

 

La llegada de un avión nacido de una hoja en blanco supone siempre un acontecimiento. El último fue el A380 en 2007, y anteriormente solamente el A300, el A320, el A340 y el A330. Los demás modelos eran modelos derivados. El A350 es por tanto el sexto aparato concebido por Airbus en 45 años de historia.

Es el nacimiento de una nueva familia de aparatos, que continuará evolucionando durante los próximos 30 años. Supone también la satisfacción de haber controlado de manera global un desarrollo muy complejo, sin demora en los dos últimos años.

En opinión de los expertos, el A350 es incluso el programa mejor desarrollado de la historia de la aeronáutica. Es el resultado de una movilización de todas las instancias. El A350 representa asimismo un mercado potencial de al menos 5.000 aparatos de larga distancia. A razón de unos 200 millones de dólares por avión, esto supone un mercado de muchos millones de dólares.

Para simplificar, hemos lanzado este A350 para hacernos, al menos, con la mitad de un mercado que supone un billón de dólares (820.000 millones de euros).

¿Qué ocurrió los últimos días antes de la entrega en Qatar Airways?

Como supondrá, estos últimos días han estado llenos de acontecimientos?. En este caso concreto, este episodio ha sido más relevante por tratarse de la entrega del primer ejemplar del A350. Hemos transmitido inmediatamente de manera significada nuestra voluntad de alinear nuestros objetivos con los de nuestro cliente, no diré nada más. Pero todo lo que acaba bien está bien, ya que el avión está entregado conforme a nuestros compromisos.

Desde principios de diciembre, iniciábamos ya una estrecha colaboración con los equipos de Qatar Airways para preparar el vuelo de prueba que inicia el proceso de aceptación del aparato. No obstante, la verdadera prueba de fuego tuvo lugar en el mes de agosto, con lo que se denomina la ruta proving (los vuelos de prueba de larga duración en condiciones comerciales), que constituye la última fase de certificación. Los aparatos efectuaron más de 2.600 horas de vuelos en 20 días, con etapas de 10 a 12 horas. Realizamos algunas modificaciones pero dentro de los plazos previstos.

Al final, fue la campaña de certificación más corta jamás realizada para un avión de esta complejidad. Duró cinco meses menos que la del 787 de Boeing.

Durante estos ocho años de desarrollo, ¿en algún momento le ha asaltado la duda?

No ha habido un gran miedo, pero sí un arranque difícil, en diciembre de 2006, en un contexto extremadamente tenso en Airbus. Nuestros recursos estaban aún consagrados en masa al A380, los equipos franceses y alemanes no estaban coordinados, las herramientas no estaban armonizadas y los tests previos en los paneles de fuselaje de materiales compuestos ni siquiera estaban acabados.

Por otra parte, justamente en esta primera fase se produjo el retraso en la planificación inicial (un año de retraso en total). Pero actuamos correctamente, puesto que una de las grandes lecciones aprendidas del pasado es que durante los primeros años de desarrollo no hay que precipitarse. En caso contrario, corres el riesgo de pagarlo muy caro durante la fase de industrialización. Preferimos relajar un poco las exigencias del calendario en las primeras fases, para lograr después una mayor madurez, lo que nos permitió no sufrir retrasos en los dos últimos años.

¿Cuál es el importe de la inversión y ha habido desviaciones presupuestarias?

Se trata de una inversión inicial de más de 10.000 millones de euros. A veces hay sorpresas desagradables en los programas que provocan que se gaste más de lo previsto. Pero lo más caro es no cumplir los plazos.

¿Qué supondrá el A350 en términos de empleo y de contribución a los resultados?

Actualmente, el programa A350 representa en torno a unos 16.500 empleos directos, incluyendo las subcontratas, 12.500 de ellos en Airbus y algo menos de la mitad en Francia. Cuando la producción haya alcanzado su velocidad de crucero de 10 aparatos al mes, en 2018, llegaremos a 34.000 empleos directos.

Asimismo, una vez superado este ritmo de 10, el A350 contribuirá positivamente al margen operativo de Airbus, a partir de 2019-2020. Puede parecer un largo plazo, pero esto es un clásico en nuestro sector. Al inicio de un programa, el precio de venta de los aviones es bajo, mientras que los costes de fabricación son elevados. Después, los precios aumentan y los costes disminuyen. Es necesario esperar a que la curva de aprendizaje cruce la de los precios para comenzar a ganar dinero. Durante toda la fase de aumento del ritmo, el A350 tendrá por tanto un efecto dilusivo. Pero una vez superada esta etapa, contribuirá en gran medida, al igual que la familia A320, que es el principal contribuyente actual.

El objetivo es que en el segmento de larga distancia, con el A330 Neo y el A350, obtengamos márgenes operativos sensiblemente superiores a los que obtenemos actualmente con el A330 a un ritmo de 10 al mes.

¿La cartera de pedidos está a la altura de las expectativas, a pesar de los escasos logrados en 2014?

En 2013 tuvimos infinidad de pedidos, lo que explica el ligero descenso de 2014. Pero teniendo en cuenta la media de los dos años, hemos alcanzado nuestros objetivos. Y con cerca de 800 aparatos pedidos (778 pedidos firmes y 41 clientes), el A350 es ya un éxito comercial. Nuestro principal objetivo actualmente es subir el ritmo de producción lo antes posible para que nuestros nuevos clientes no tengan que esperar a recibir su pedido hasta 2020 o 2021.

¿Cómo se conseguirá aumentar el ritmo de producción?

De manera bastante progresiva. Entregaremos quince aviones en 2015 – la mitad para Qatar Airways y el resto para Vietnam Airlines y Finnair- e iremos aumentando de manera lineal hasta 2018. No resultará fácil; habrá que gestionar a la vez el aumento de producción y la entrada en servicio de nuevas cabezas de serie para cada uno de nuestros clientes así como la reducción de costes…

¿Se han resuelto los problemas con algunos subcontratistas?

En general, nuestra política de selección de socios de riesgo ha sido buena, salvo una o dos excepciones, que no suponen un problema hoy en día. Todo el mundo sigue la hoja de ruta y hemos conseguido un equilibrio bastante bueno entre el control interno y una mayor subcontratación.

¿La versión siguiente, el A350-1000, va por buen camino?

Confiamos en su buen desarrollo y mantenemos el objetivo de una primera entrega del A350-1000 en Qatar Airways a mediados de 2017. El A350-1000 es una versión ampliada del A350-900 y siempre es más fácil de realizar una actualización que la primera versión. Hasta ahora los pedidos se han concentrado más en la versión 900, pero como el mercado tiende hacia aviones más grandes, pienso que tendremos un tercer A350-1000 de gran tamaño en la cartera de pedidos.

¿Cuál ha sido la razón para renunciar a la versión más pequeña, el A350-800?

El A350-800 era simplemente una versión reducida del A350-900 que no había sido lo suficientemente optimizada en términos de coste por asiento. El A330Neo provisto de un nuevo motor ofrece una solución más económica y más eficiente, con un consumo de carburante un 14 por ciento menor que el del A330 actual, equivalente al de los aviones de larga distancia de nueva generación de similar capacidad. Por esta razón, decidimos interrumpir el desarrollo del A350-800, esperando poder optimizarlo con una motorización adecuada.

¿Qué cambios supondrá el A350 para los pasajeros y las compañías?

Es un avión revolucionario, fabricado enteramente con materiales compuestos. Los pasajeros descubrirán un avión muy agradable, con una cabina más espaciosa que la del Boeing 787, una mayor comodidad gracias a una altura aparente más baja. Pero el A350 va a suponer un cambio sobre todo para las compañías aéreas.

Si comparamos el A350-1000, que entrará en funcionamiento en 2017, con un Boeing 777-300 ER, que hasta ahora era la referencia de las compañías de larga distancia, la reducción del consumo de combustible es del 25 por ciento, para el mismo número de pasajeros y el mismo radio de acción. Ahora bien, con un ahorro de sólo el 15 por ciento, el A320 Neo ha sido ya un éxito. Y en un avión de larga distancia, la partida de combustible es aún más importante. El A350 cambiará por tanto los estándares de eficiencia. Por otra parte, es el motivo de que Boeing haya decidido realizar una evolución del 777.

¿La caída del precio del petróleo no reduce su atractivo?

¡Nadie puede confirmar cuál será el precio del petróleo dentro de cinco o diez años! Por otra parte, aun cuando haya bajado mucho, el precio del petróleo no ha caído a niveles históricamente bajos. Su precio en torno a 70 euros el barril se consideraba elevado cuando presenté con mis equipos el A350, en 2007. A este nivel, el combustible sigue siendo la principal partida de gasto de las compañías aéreas y en la que resulta más fácil economizar. Haría falta realmente que el precio del petróleo siguiera bajando mucho para que las compañías aéreas no se vieran motivadas para renovar sus flotas. Al contrario, la bajada actual del petróleo les permite capacidad de inversión.

¿Qué efecto tendrá la depreciación del euro frente al dólar para Airbus?

Me alegro de esta evolución y todos los que decían que no era posible estaban equivocados. Bastaba con que el BCE adoptara algunas medidas. Para el conjunto de sociedades exportadoras que se enfrentan a la competencia en dólares, es con mucho el mejor medio para mejorar la competitividad europea. Lo ideal sería que el cambio se estabilizara en torno al 1,22 dólar por un euro. No obstante, en Airbus, nuestra política es protegernos de los riesgos de fluctuaciones de cambio mediante coberturas a tres años. Esta apreciación del dólar no tendrá un efecto inmediato. Pero con el tiempo nos beneficiará.

Por otra parte, algunos de nuestros subcontratistas, que firman contratos en dólares pero no cuentan con medios para esta política de cobertura, se beneficiarán de manera inmediata.

¿Presionará a sus subcontratistas para reducir los costes?

Nuestra intención no es presionar a nuestros subcontratistas. Por otra parte, la mayoría vive bien, incluso mejor que Airbus. Hemos realizado incluso esfuerzos especiales a favor de las empresas más pequeñas, algunas de las cuales habrían desaparecido sin nuestra ayuda. Gracias a nosotros, nuestros socios tienen la garantía de un mercado en alza que les permite implantar planes de mejora de su competitividad.

Es lógico, por tanto, que nos beneficiemos también de una parte de esta mejora de la competitividad. Dicho esto, nuestros objetivos de reducción de costes pasa, ante todo, por acciones internas, el aumento del ritmo de producción y el rediseño de determinados elementos.

¿El A350 es la prueba de que el Hecho en Francia es posible cuando es innovador?

El A350 es más bien Hecho en EuropA. Se ensambla en Toulouse, pero los paneles para la caja alar se fabrican en Alemania y en España, las alas se ensamblan en Gran Bretaña y algunos elementos se fabrican incluso fuera de Europa, en Estados Unidos especialmente. Por otra parte, en nuestra actividad, el coste directo de mano de obra es sin duda importante pero no tanto como la innovación, la experiencia, las inversiones in situ.

Nuestro problema es más el tipo de cambio dólar/euro que el coste por hora de la mano de obra. No obstante, estos últimos años podemos observar un encarecimiento del coste salarial global de nuestro personal en Francia, que ha alcanzado e incluso superado el de nuestro personal de Alemania. Es una preocupación. Sería falso decir que basta con que las empresas innoven para que no tengan que preocuparse por su competitividad.

¿La llegada de nuevos birreactores de larga distancia, como el A350, no supondrá, con el tiempo, cuatrirreactores como el A380?

Los mayores birreactores actuales distan mucho aún de ofrecer la capacidad de un A380, necesitarían en todo caso motores muy grandes. No digo que sea imposible pero no tenemos la intención de construir birreactores más grandes. Nuestro objetivo es más bien continuar promoviendo el A380, que es aún un avión joven con un potencial de mejora importante, aumentando el número de plazas y encontrando nuevos clientes.

¿Le preocupa el proyecto chino-ruso de competencia para el A350?

Creo que chinos y rusos tienen que salvar un primer obstáculo, que consiste en desarrollar su avión de media distancia. Hasta que no logren superar esta etapa no podrán desarrollar realmente un avión de larga distancia cuya complejidad es muy superior a la de un avión de media distancia. Por tanto, no es un tema que me preocupe para el futuro del A350.

 

Fuente: El Economista

 

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