(Aeronoticias).- Lima Airport Partners (LAP) reformuló su cultura corporativa con un enfoque que emergió desde los colaboradores hasta la alta dirección con la misión de seguir siendo uno de los aeropuertos más importantes de Sudamérica.
Muchas veces, el ciudadano de a pie no repara en que un aeropuerto funciona de manera permanente, con empleados que dividen sus turnos para nunca desatender al usuario.
En el caso del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, su atención es la primera impresión que los turistas se llevan del país y, también, la última. En ese sentido, la gestión de Recursos Humanos de una empresa como LAP tiene características únicas.
La mitad de los empleados son de servicio y, la otra, de cargos administrativos; 130 de las 420 personas que comprenden la población de la empresa vienen de Corpac, antes de la concesión en el 2001.
El año pasado se decidió que debía emerger una nueva cultura de trabajo. Una que provenga de los trabajadores y se expanda a la compañía entera.
Carlos Gómez, gerente de Gestión y Desarrollo Humano de LAP, se siente entusiasmado con el proceso en el que se han embarcado desde hace poco más de un año.
Él ya había trabajado en la empresa en el 2003 y reingresó en el 2011. Pudo apreciar las visibles mejoras que se habían llevado a cabo en el aeropuerto.
“Durante los primeros años de LAP siempre estuvimos muy concentrados en cumplir los compromisos que tenemos para el contrato de concesión y con nuestros socios; quizá faltó reforzar una mirada interna hacia la organización”, señala Gómez en alusión a la nueva cultura corporativa que se está propiciando.
“Fue ahí cuando se tomó la decisión de medir el clima laboral de una manera diferente a la que se venía haciendo; en esa ocasión identificamos algunas oportunidades de mejora. Uno de los puntos consistía en reforzar nuestra cultura organizacional”, añade.
A través del “design thinking” se buscó involucrar a personas de todas las áreas de LAP.
“Lo que busca generar esta metodología es ideas espontáneas sobre un tema. Luego las evalúas y vas agrupándolas para encontrar puntos que convergen”, anota Gómez, quién comenta cómo es que gerentes con asistentes y analistas aportaban ideas y llegaban a un análisis más profundo de lo que querían.
La nueva identidad de la empresa emergió desde abajo y fue, finalmente, validada por la alta dirección. La idea era que la gente se reconociera en ella y no sea percibida como una imposición. Por ello, la participación de todos era importante.
Boarding pass
“Nosotros queremos ser una empresa moderna que sirva de referencia en temas de servicio e innovación. Queremos convertirnos en el punto de conexión más importante de Sudamérica”, asevera Gómez.
Quizá por ello definieron nuevos valores que esperaban ver en el comportamiento y en las acciones de sus trabajadores. Éstos son cinco: la unidad, la comunicación, la empatía, el impacto y el coraje.
“Tenemos que hacer que esto esté interiorizado, que toda la gente viva estos valores. Como ventaja tenemos que han salido del propio personal y han sido validados por la alta dirección”, reitera.
Sobre los desafíos que encuentra en el corto y mediano plazo, señala que mantener la nueva cultura es el reto más grande.
“Hacer que la gente lo interiorice y que se vea. Que sea algo característico de nuestra empresa para que cuando alguien vea a un trabajador de LAP nos pueda identificar porque somos personas con coraje y que trabajamos para obtener impacto”, afirma Gómez.
Asimismo, la compañía cuenta con una academia interna en la que potencian las soft skills de su personal. Ésta comenzó en octubre del 2012 y, tomando en consideración los turnos rotativos que el aeropuerto requiere, han tenido una muy satisfactoria asistencia hasta el momento.
También cuenta con un programa de líderes que ya lleva tres años. Entre otros, toca temas tan importantes como comunicación, retroalimentación o gestión de tiempo.
Sin embargo, recuerda sobre todo el día en que presentaron la nueva misión y visión al íntegro de los trabajadores de la compañía. Se tuvo que hacer en cuatro días para evitar problemas con el desempeño normal del aeropuerto.
Por medio de una metodología de storytelling, el gerente general involucró al personal con una historia personal.
Cada uno recibió una maleta con un boarding pass. En él estaba escrita la nueva visión de la compañía. Dentro de la maleta había “instrucciones para volar alto”, el nuevo mantra de LAP. Una frase que han interiorizado para convertir al aeropuerto limeño en uno de los puntos de conexión más importante de la región.
Fuente: Gestión
Foto: LAP
