(Aeronoticias): Ivan Torregrosa Pihlman, Sp.- La compañía aérea canadiense WestJet ha anunciado su intención de cobrar a los pasajeros por la posibilidad de reclinar su asiento en el avión, una medida que ha generado debate tanto dentro como fuera del sector. Más allá del impacto mediático, la decisión merece una reflexión profunda desde el punto de vista industrial, comercial y estratégico.
Reclinación como requisito certificado, no como extra
Reclinar el asiento no es un “servicio adicional”. Nunca lo ha sido. Forma parte del diseño estructural del asiento aeronáutico y, por extensión, del producto básico de transporte aéreo comercial. Los asientos certificados bajo normativa FAA TSO-C127 o su equivalente ETSO de EASA integran la reclinación como elemento de ergonomía mínima, especialmente en vuelos de media y larga duración.
Desde el punto de vista técnico, la reclinación cumple además una función fisiológica básica: reduce la carga axial sobre la columna vertebral y mejora la tolerancia postural en vuelos largos, algo ampliamente documentado por fabricantes como Recaro AircraftSeating, Safran Seats o Collins Aerospace, así como en estudios de ergonomía aplicada al transporte aéreo.
Ancillary revenues: dónde termina la aceptación del mercado
La progresiva fragmentación del producto —equipaje facturado, selección de asiento, prioridad de embarque, bultos en cabina— ha sido asumida por el mercado cuando se ha aplicado sobre elementos claramente diferenciables. El propio concepto de ancillaryrevenues se basa en ofrecer opciones adicionales, no en descomponer funciones esenciales del producto base.
Sin embargo, monetizar la reclinación supone un cambio cualitativo, no cuantitativo. Y no sería la primera vez que la industria intenta recorrer este camino erróneo.
Lecciones del pasado que siguen vigentes
Históricamente, ya se vivió una situación comparable con la eliminación progresiva de servicios básicos incluidos en el billete, como las comidas gratuitas en corto y medio radio a partir de los años 90 y principios de los 2000. Aquella decisión se justificó como una adaptación a la presión de costes y a la competencia de los modelos de bajo coste. El resultado fue una aceptación parcial por parte del pasajero, pero también una clara segmentación del mercado: quien quería un producto completo debía pagar por una clase superior o por una compañía que lo ofreciera de forma coherente.
La diferencia clave es que en aquel caso el servicio desapareció del producto base. No se cobraba por “activar” la bandeja o por calentar la comida ya cargada a bordo. Se redefinió el producto, acertada o erróneamente, pero de forma honesta.
Un ejemplo aún más ilustrativo fue el de ciertas compañías que intentaron cobrar por la impresión de la tarjeta de embarque en aeropuerto, una medida que, aunque generó ingresos marginales, provocó un fuerte rechazo y acabó siendo revisada o suavizada en muchos casos. El coste económico era pequeño; el coste en imagen, elevado.
Cobrar por reclinar el asiento se sitúa en esa misma categoría histórica: monetizar algo que el pasajero percibe como parte inseparable del acto de volar, es comparable a cobrar por usar el W. C o por desplegar la mesa plegable. Técnicamente posible, pero comercial y estratégicamente cuestionable.
La comparación más cercana dentro del diseño de cabina se da cuando una compañía decide eliminar físicamente la reclinación para ganar densidad o evitar conflictos entre pasajeros. Esa decisión, discutible pero transparente, redefine el producto desde el diseño y se comunica como tal. Lo que resulta problemático es mantener la funcionalidad y cobrar por desbloquearla, una lógica más propia del software que del transporte aéreo.
Este tipo de iniciativas suelen gestarse lejos de la operativa real y muy cerca del despacho. Da la sensación de que algunos gestores ya no saben qué más méritos hacer para mantener su poltrona, recurriendo a ocurrencias que pueden mejorar el ingreso unitario por pasajero (RASK) a corto plazo, pero que ignoran el impacto en métricas generales.
¿Hasta dónde puede llegar la fragmentación sin destruir el valor percibido?
Desde un punto de vista estratégico, la pregunta es evidente: ¿cuántas veces puede la industria redefinir a la baja el producto antes de vaciarlo de significado?
El pasajero acepta pagar por mejoras objetivas: más espacio, mayor flexibilidad, una clase superior o una experiencia claramente diferenciada. Lo que no acepta tan fácilmente es pagar por conservar lo que siempre ha formado parte del viaje.
La industria aérea afronta desafíos estructurales innegables. Pero la solución no puede ser convertir cada gesto básico en un peaje. Porque la historia demuestra que estas decisiones rara vez se recuerdan por el ingreso que generaron, sino por la confianza que se perdió en el camino.
Fuente: aviacióndigital.com
