(Aeronoticias).-La fusión entre United y Continental tardará unos 18 meses en completarse, así lo admitió el responsable del centro neurálgico de la aerolínea, Don Dillman, ubicado en el piso 27 de la antigua torre Sears, en Chicago. Desde ahí se coordinan los 6.000 vuelos diarios que efectúa la mayor compañía aérea del mundo. Eso equivale a 140 millones de pasajeros volando al año en sus 699 aviones.
Jeff Smisek, el consejero delegado, asiente. No le queda otra, tras el pobre rendimiento de la compañía. El verano ha sido un verdadero caos en términos operativos, lo que ha planteado muchas dudas en Wall Street sobre los méritos de la fusión cuando se cumplen dos años después de su anuncio. Dudas que también embargan a sus cientos de clientes, que sufren retrasos en uno de cada tres vuelos.
La nueva United está viendo, cómo los ingresos que generan sus pasajeros están cayendo. No es mucho, cerca de un 1,5% en el trimestre, pero coincide con un momento crítico para el sector, en el que el alza del precio del petróleo se combina con la crisis. Tom O’Toole, responsable del programa de fidelidad, reconoce que antes de la fusión cada aerolínea hacía las cosas de manera diferente.
La fusión de United y Continental es, sin duda alguna, un paso trascendental en la historia de la aviación civil en EE UU. Su rival Delta viene de hacerlo con Northwest. Y en breve el proceso de consolidación del sector podría tener como protagonistas a la matriz de American Airlines, en plena reestructuración tras suspender pagos en diciembre, y US Airways; la primera, socia de Iberia en OneWorld, y la segunda, de United en StarAlliance. Pero tal y como afirma Smisek, no basta con ser los más grandes.
El de las aerolíneas es un negocio en rojo y sujeto a múltiples riesgos. No obstante, la dirección asegura estar creando ya efectivo para invertir en los servicios y productos que ofrecerá a largo plazo. United acaba de convertirse en la primera compañía en EE UU en recibir el B787 Dreamliner, que entrará en servicio el 4 de noviembre en la ruta Houston-Chicago, y hará su primer vuelo internacional en diciembre entre Houston y Ámsterdam.
United realizó durante los últimos dos años una redistribución de los aviones para ganar eficiencia. “De hecho, no hemos crecido tras la fusión”, explica Greg Hart, vicepresidente a cargo de las operaciones del grupo. “Lo que hemos hecho ha sido mover los aviones menos rentables hacia rutas en las que pueden generar ingresos”. Dicho de otra manera, apunta, “no tenemos aviones parados por las noches”.
Gerry Laderman, tesorero de United, reitera en que tener aviones parados “es desperdiciar un activo muy caro”. Los nuevos aviones que se van incorporando a la flota, permiten ahorros en combustible que son muy importantes. En los últimos 15 años, la eficiencia en el consumo de queroseno mejoró un 30%. En una industria que no gana dinero, añade Hart, el Dreamliner eleva el valor de la ruta porque permite también un ahorro en el tiempo de vuelo.
La fusión, como explica Dillman, requiere muchos cambios. United, tenía una forma más estructurada de trabajar. Continental, sin embargo, improvisaba más. El jefe del centro de operaciones de la aerolínea es partidario de trabajar con partitura. Pero a la vez admite que son los empleados los que deben marcar el ritmo del cambio y definir la cultura de trabajo para que la transición se haga sin sobresaltos.
Smisek señala en este sentido que en este tipo de procesos hay que ser “muy pacientes”. “La tendencia natural es la resistencia al cambio, y hemos tenido que hacerlo desde la aplicación para hacer las reservas desde un móvil hasta integrar nuestros dos centros de operaciones”. El consejero delegado de United admite que se han impuesto muchos cambios y muy rápidos a los empleados. Eso les llevó a cometer errores, que asegura que están corregidos.
